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Die 7S – ein ganzheitlicher Blick auf eine Organisation

Das 7S-Modell: Der Ansatz von Waterman & Peters

Organisationen sind komplexe soziale Systeme mit vielen ineinandergreifenden Aspekten. Um eine gut arbeitende Organisation zu haben, müssen diese harmonieren. Für das Anstoßen von Entwicklungen müssen gleichfalls alle diese Bereiche im Zusammenhang betrachtet werden, damit sie abgewogen verändert werden können. Das ist leichter gesagt als getan, da komplexe Systeme nur schwer übersichtlich darzustellen sind. Ein praktischer Rahmen dafür ist das 7S-Modell. Wie bei einer Checkliste überprüft es alle Aspekte eines Unternehmens: Strategie, Struktur, Systeme und Prozesse, Unternehmenskultur, Mitarbeiter, Fähigkeiten und gemeinsame Werte.

7S-Modell mit S-Texten

 

Das Modell von Prof. Graves und das 7S-Modell – eine starke Kombination

Die 7S verbunden mit dem Modell von Prof. Graves

Das 7S-Modell ermöglicht so, Zusammenhänge übersichtlich zu zeigen und bietet eine Struktur für die konkrete Gestaltung von Entwicklungsmaßnahmen.

Durch die Kombination der neun Stufen des Graves-Modells mit dem 7S-Modell haben wir eine systematische Methode für die Führungs- und Organisationsentwicklung geschaffen. Mit ihr werden persönliche Präferenzen ebenso deutlich wie die Art und Weise, in der die sieben Aspekte einer Organisation (die 7S) betroffen sind – und was das im weiteren Kontext bzw. im sozialen System bedeutet.

Mehr dazu und die Online-Tools finden Sie hier: Der Systemic Business Pathfinder

 

Die 7S im einzelnen – das “harte Dreieck” und das “weiche Viereck”

Im 7S-Modell wird zwischen den drei “harten” Aspekten und den drei “weichen” unterschieden. Die drei “S” für Strategie, Struktur und Systeme / Prozesse gelten als gut fassbar und auch mit Mitteln klassischer Unternehmensberatung zugänglich. Die vier weichen Faktoren –  Unternehmenskultur, Mitarbeiter, Fähigkeiten und gemeinsame Werte – brauchen ein anderes Verständnis und andere Ansätze.

Erfolgreich ist man in der Einwicklung einer Organisation ohnehin nur dann, wenn mal diese Aspekte alle im Zusammenhang betrachtet. Daraus werden dann Entwicklungsbedarf, Hindernisse und Potenziale erkennbar.

 

Strategie (Strategy)

 

Ambitionierte Ziele values4change Hartmut Wiehle
Unter der Strategie verstehen wir im 7S-Modell, wie das Unternehmen die langfristig gesetzten Ziele (Vision) umsetzen will. Dazu gehören entsprechende Teilstrategien, z. B. zu Marketing, Produkten und Vertrieb. Es werden beispielsweise die folgenden Fragen beantwortet: Welche Produkte gehören in mein Portfolio und welche Produkte möchte ich welchen Kundensegmenten anbieten? Wie ist meine Vertriebsstrategie: Möchte ich meine Produkte nur durch eigene Agenturen vertreiben oder setze ich vermehrt auf den Maklervertrieb? Konzentriere ich mich als Unternehmen auf meine Kernkompetenzen und kaufe andere Kompetenzen hinzu oder stelle ich alle Funktionen selbst?

Ein vollständiges Herangehen zur Entwicklung und Umsetzung einer Strategie betrachtet auch die anderen 6 S und die jeweiligen Abhängigkeiten.

 

Struktur (Structure)

 

Organisationsstruktur auf der Graves-Ebene GRUEN klein
Unter der Struktur verstehen wir die Aufbauorganisation des Unternehmens; sie umfasst alle Stellen, Rollen und Verantwortlichkeiten im Unternehmen. Damit definiert die Struktur nicht nur die Bereiche, Hauptabteilungen, Abteilungen und Referate/Teams und ihre jeweilige Größe, sondern auch, wie diese Einheiten zueinander stehen, wie Berichtslinien aussehen und wie Verantwortlichkeiten aufgeteilt werden. Die Festlegung einer funktional geteilten Organisation, einer prozessorientierten Organisation oder einer Matrixorganisation fällt somit ebenfalls in diese Kategorie.

 

Systeme und Prozesse (Systems)

 

values4change Bruecken zwischen Organisationen Hartmut Wiehle - freigestellt
Unter dem Teilbegriff „Prozesse“ fassen wir im 7S-Modell alle Elemente der Ablauforganisation eines Unternehmens zusammen. Hier wird im Wesentlichen die Frage beantwortet, wie ein Unternehmen seine Wertschöpfung erzielt und welche zusätzlichen steuernden und unterstützenden Aktivitäten notwendig sind. Prozesse können in Unternehmen in unterschiedlichen Reifegraden ausgeprägt sein. Wie reif Prozesse in einem Unternehmen werden können, ist stark von den Werten des Unternehmens abhängig. Denn nur, wenn die Menschen in einem Unternehmen passende Werte und Denkweisen haben, können sie überhaupt einen Prozess in entsprechender Reife ausführen.

Unter den Systemen (bis hin zu operativen Werkzeugen bzw. Tools) fassen wir all das zusammen, was das Unternehmen zum Laufen bringt. Dies sind etwa Budgetierungsregeln oder Projektportfolio Management. Genauso finden wir hier natürlich alle IT-Systeme, die im Unternehmen und über seine Grenzen hinweg eingesetzt werden.

 

Führungsstil (Style)

 

Erfolgreich als Führungskraft values4change Hartmut Wiehle
Die Führung (bzw. das Führungs-Verhalten) hat viel mit Kommunikation und Zusammenarbeit zu tun. Dies korrespondiert stark mit den gemeinsamen Werten. Führung und Zusammenarbeit lassen sich im Gegensatz zu den Werten jedoch direkt beobachten. Dazu gehören Themenbereiche wie der bevorzugte Führungsstil, z. B. autoritär, partizipativ oder zielorientiert. In Führung und Zusammenarbeit spiegeln sich aber auch ungeschriebene Gesetze, z.B. „wie gehen wir miteinander um“ oder typische Kommunikationsmuster, der Umgang mit Fehlern oder das Verhalten an den organisatorischen Schnittstellen nach außen. Als dies prägt stark die Kultur einer Organisation.

 

Mitarbeiter (Staff)

 

Home - Menschen
Ein weiterer Gestaltungsbereich im 7S-Modell sind die Mitarbeiter des Unternehmens. Deswegen betrachten wir die personelle Ausstattung des Unternehmens, Alterspyramide und auch individuelle Kompetenzprofile. Beispielsweise suchen wir definierte Rollen und Verantwortliche, die Prozessen / Prozessschritten zugeordnet sind. Oder wir fragen, ob die Mitarbeiter „Alles-Könner“ sind, die für alles (und nichts) zuständig sind. In den Bereich „Mitarbeiter“ fallen auch Aspekte der Mitarbeiterentwicklung und -förderung (z.B. Fach- und Führungskarriere), ebenso Gehaltsgefüge, Incentive-Modelle, Arbeitszeitmodelle, Recruiting und Fluktuation. Besonders prägend ist auch die „Wertigkeit der Mitarbeiter“, sind sie bloße Arbeitskapazität oder wertvolles Kapital im Unternehmen?

 

Fähigkeiten (Skill)

 

Graves Ebene rot - freigestellt2
Unter Fähigkeiten der Organisation verstehen wir die kollektiven Fähigkeiten: Was kann eine Organisation als Ganzes leisten? Dies ist etwas deutlich anderes als die Summe der individuellen Fähigkeiten. Individuelle Fähigkeiten sind sicher die Basis für die kollektiven Fähigkeiten. Dennoch sind beispielsweise die isolierten Kommunikations- und Lösungskompetenzen einzelner Mitarbeiter nicht ausreichend, um als Unternehmen einen umfassenden und hervorragenden Service zu bieten. Hierzu ist es notwendig, dass alle Beteiligten zusammenspielen können und aufeinander abgestimmt sind. Notwendig ist ein „kollektives Service-Bewusstsein“. Dazu gehören auch das Wissen über diese Kernfähigkeiten des Unternehmens und deren Differenzierungskraft, die Breite dieser Fähigkeiten sowie die Wissensweitergabe.

 

Gemeinsame Werte (Shared Values)

 

Graves Ebene gruen - freigestellt2
Werte des Unternehmens sind typische, gemeinsame Werte der Menschen im Unternehmen. Beispiele sind Sicherheit, Akzeptanz oder auch Erfolg und Macht. Mit den Werten gehen Denk- und Verhaltensweisen der Mitarbeiter im Unternehmen Hand in Hand.

Direkt zu den Werten gehört das Selbstverständnis oder der Sinn des Unternehmens – häufig als „Mission“ bezeichnet. Wenn dies ausformuliert wird, lautet es etwa „Die xy Organisation ist für ihre Kunden ein starker Partner und bietet ganz individuell auf den Kunden angepasste Produkte an“. Entsprechend gehört zu unserer Definition der Werte des Unternehmens: Wohin möchte sich das Unternehmen langfristig entwickeln?

 

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