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Scrum – Iterationen mit klarem Fokus bringen Ergebnisse

Scrum: Iterationen, schnelles Feedback, viel Transparenz, Fokussierung, Eigenverantwortung

Scrum ist ein Arbeitsmodell, das sich für projekthafte Arbeitsweisen und Teamgrößen von 5 bis 9 Mitarbeitern einsetzen lässt. Scrum baut um einen KANBAN-ähnlichen Prozess herum eine regelmäßige Überplanung und Re-Fokussierung. Dies ermöglicht Flexibilität und Ergebnisorientierung gleichermaßen.

Scrum - iteratives Arbeitsmodell

 

Die Rollen in Scrum – das andere Zusammenarbeiten

Wer Scrum verstehen will, muss sich vom klassischen Bild „Vorgesetzter und Mitarbeiter“ oder „Projektleiter und Projektmitarbeiter“ verabschieden. Diese Rollen werden aufgeteilt bzw. es werden drei neue Rollen gebildet:

  • Product Owner: Die Rolle des „Treibers“ und Prioritätengebers
  • Scrum Master: Team-Coach, Problemlöser und „Methoden-Wächter“
  • Team-Mitglied: Macher mit klarer Umsetzungsfokussierung

Diese Rollen fordern sich gegenseitig sehr stark, wie die nachfolgende Abbildung zeigt.

 

Interaktion der Scrum-Rollen

 

Erfolgsfaktoren für den Einsatz von Scrum

Wesentlich ist zunächst, dass die Teams weder zu klein noch zu groß sind. Bei Teams mit weniger als 5 Mitarbeitern sind Regelwerk und Rollenvielfalt zu viel – hier entfaltet sich kein Nutzen. Bei mehr als 9 Mitarbeitern wird die Querabstimmung so kompliziert, dass sie unverhältnismäßigen Aufwand verlangt. Teams sollten dann geteilt und geeignet koordiniert werden. Auf jeden Fall gilt, dass Teams stabil bleiben sollten. Das Team steht im Vordergrund, das heißt ein einzelner steckt nicht in mehreren Projekten sondern ist Teil seines Teams; und das bekommt ggf. differenzierte Aufgaben.

Priorisierung in Scrum
Dies heißt auch, dass Selbstmanagement nicht ohne Koordination und Führung auskommt. Zum einen muss sich der Product Owner um eine klare Priorisierung der Aufgaben kümmern. Zum anderen ist eine Koordination an Schnittstellen und zwischen Teams erforderlich. Dies gehört zu den Aufgaben, die für klassische Führungskräfte verbleiben. Weiterhin ist es erforderlich, bei schwerwiegenden oder anhaltenden Störungen in Teams einzugreifen. Dies kann das Setzen von Rahmenbedingungen bedeuten, aber auch personelle Veränderungen in Teams.

Im laufenden Prozess muss, entsprechend dem KANBAN- / Scrum-Board-Mechanismus für hohe Transparenz gesorgt sein. Dies geschieht über zeitnahe Rückmeldungen, meist über tägliche Kurz-Meetings („Stand up´s“). Am Ende einer jeden Iteration („Sprint“) werden sowohl die inhaltlichen Ergebnisse bewertet und abgenommen, als auch die Zusammenarbeit hinterfragt und optimiert. Für letzteres gibt es sogenannte Retrospektiven, die ausschließlich dem Zweck dienen, die Qualität des Zusammenwirkens zu verbessern und die weichen Faktoren zu betrachten.

 

Scrum und Kultur

Kultur kann man messen
In einer Kultur, die es gewohnt ist, auf die Anweisungen aus der Hierarchie zu reagieren, ist Scrum schwer in einem Schritt einzuführen. Die Führungskräfte und die Mitarbeiter sind es viel zu sehr gewohnt, dass aktiv gesteuert wird – man muss die neue Arbeitsweise also mit sehr viel Disziplin und einem klaren Prozess-Fokus beginnen.

Kulturen, die Projektmanagement, Priorisierung und unternehmensweite Zusammenarbeit gut beherrschen, tun sich hingegen leichter. Das Prozessmodell wird schnell verstanden und adaptiert. Engpässe liegen dann eher an den Schnittstellen und in den sich verändernden Rollen der Führungskräfte.

Hier gibt es noch mehr zu lesen zum Erfolgsfaktor Kultur.

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