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Holacracy – Selbstorganisation für alle

Holacracy – Selbstorganisation für alle

Die Faszination von Holacracy liegt in dem Versprechen, die Beschränkungen starrer Strukturen in Unternehmen ebenso zu beseitigen wie die Vorgaben aus einer hierarchischen Ordnung. Den Menschen soll Raum für die Gestaltung ihrer Arbeit und insbesondere für mehr Verantwortung gegeben werden. Das soll den Mitarbeitern die Möglichkeit eröffnen, in ihrer beruflichen Tätigkeit das Maß an Selbstständigkeit und Entscheidungsfähigkeit zu erreichen, mit dem sie auch ihr alltägliches Privat- und Familienleben meistern.

 

Was ist Holacracy?

Holacracy ist das Weiterdenken von agiler Arbeitsweise bzw. Selbstorganisation – mit Blick auf eine komplette Unternehmung. Holacracy versteht sich dabei als Organisationsmodell, nicht als Antwort auf alles. Der entscheidende Unterschied zum bisherigen Organisationsverständnis besteht darin, dass die klassische Hierarchie durch das Modell des Holons ersetzt wird: Ein Holon besteht aus Organisationsteilen („Kreis“ genannt, man könnte es auch Team nennen), die jeweils wieder in einem anderen Organisationsteil enthalten sind, der selbst im nächsten enthalten ist u.s.w. Am Schluss erreicht man den äußersten Kreis der Organisation (siehe Abbildung).

Als Analogie wird gerne ein Organismus genommen, dessen Zellen in Organen erhalten sind und diese dann im ganzen Körper.

Holacracy - das Holon als Organisationsmodell

Wie geht das? Prinzipien und Methoden in der holokratischen Selbstorganisation

Das kleinste Element im Holacracy-Modell ist die Rolle und nicht der Mitarbeiter, der einer Abteilung oder einer Gruppe angehört. Zum Selbstverständnis des Mitarbeiters gehört es dann notwendigerweise, mehrere und zum Teil sehr unterschiedliche Rollen auszufüllen. Rollen haben einen klaren Auftrag und sind in ihren Kompetenzen zu anderen (Rollen) klar abgegrenzt. Dazu gehört auch die Freiheit, die Arbeit in diesem Rahmen selbst zu gestalten und auch alle Entscheidungen zu treffen.

Rollenklarheit erreichen

Ein weiterer Unterschied zu klassischer Organisation ist der Verzicht auf den typischen Chef. Dieser wird durch Verbindungs-Rollen ersetzt.

Das Tagesgeschäft soll in eigener Verantwortung durchgeführt werden. Die Verantwortlichkeiten

der Rollen und alle vereinbarten Regeln sind sehr transparent, so dass man sich schnell orientieren kann, wo Abstimmungsbedarf besteht. Was nicht direkt lösbar ist, führt zu „Spannungen“, die dann in den wöchentlichen Taktischen Meetings oder in den Governance-Meetings gelöst werden.

Die Taktischen Meetings dienen nur der Behandlung von inhaltlichen Punkten. Diese werden entsprechend straff moderiert – wie überhaupt alle Meeting-Formate den Prozess im Vordergrund sehen und schnelle Entscheidungen im Fokus haben. Politik und Machtgerangel sollen keinen Raum bekommen. Dies setzt natürlich Disziplin der Teilnehmer und eine entsprechende Moderation voraus.

Insbesondere gilt dies für die ca. monatlichen Governance-Meetings, die mit der Retrospektive im Scrum vergleichbar sind. Hier werden die Dinge geklärt, die Rollen und Regeln in der Zusammenarbeit betreffen. Auch können Organisationsänderungen beschlossen werden, wie das Schaffen eines neuen Unterkreises, wenn eine Rolle überlastet ist und auf mehrere Menschen verteilt werden muss.

Erfolgsfaktoren für Holacracy

Zentral ist im Holacracy, dass alle Beteiligten ihre Rollen und Verantwortlichkeiten gut kennen,sowohl für das Agieren im Tagesgeschäft als auch für das Verhalten in Meetings. Dies gilt dann auch für die Spezialrollen:

  • Den „Lead-Link“, der die Aufträge und Prioritäten des nächst übergeordneten Kreises transportiert (durchaus vergleichbar mit dem Product Owner in Scrum)
  • Den „Rep-Link“, der in einem Kreis gewählt wird und die „Spannungen“ eines Kreises in den Übergeordneten transportiert
  • Den Facilitator, der Meetings leitet und auf Prozess-Einhaltung achtet (ähnlich dem Scrum Master)
  • Den Schriftführer, der in Meetings für die Dokumentation und umgehende Veröffentlichung der Entscheidungen sorgt – und damit einen wesentlichen Beitrag zur Transparenz leistet.

Transparenz ist einer der weiteren Erfolgsfaktoren in Holacracy. Jeder muss laufend volle Transparenz über die wesentlichen Ergebnisse bzw. Kennzahlen bieten, die in seinem Kreis festgelegt sind (bzw. über die Hierarchie der Kreise für alle gelten).

Dies setzt weiterhin voraus, dass die einzelnen Mitarbeiter ihre Rollen im Griffbehalten und dass sie fähig sind, sich in diesem Rahmen selbst zu organisieren. Das ist ausdrücklich nicht der Anspruch des Holacracy-Organisationsrahmens, aber von zentraler Bedeutung, wenn man Überlastung und „Rolleninflation“ vorbeugen will.

Menschen haben mehrere Rollen

Weiterhin muss man Prozessoptimierung auch jenseits von Holacracy organisieren. Die Optimierung in den Kreisen führt nur zu lokal oder individuell richtigen Lösungen. Diese können an anderen Stellen als „Spannung“ zum Thema werden, müssen dann mit Verfahren wie Wertstromdesign (ehedem SixSigma) bearbeitet und in die betroffenen Kreise getragen werden.

Gleiches gilt für eine übergreifende Strategieentwicklung. Diese soll ja nicht nur klassisch hierarchisch im obersten Kreis erfolgen, sondern in der ganzen Organisation wirksam werden. Dieser Vorgang ist jedoch komplexer als das holokratische Organisationsmodell und daher in diesem Rahmen nicht gut lösbar.

Wege zu Holacracy

Wegen der oben beschriebenen Attraktivität von Holacracy gibt es häufig den Wunsch, dieses Steuerungsmodell auf einen Schlag einzuführen. Wenn es sich nicht um eine kleine Unternehmung handelt, dann werden allerdings Pilot-Projekte und Organisations-Hybride benötigt. Häufig beginnt man in einzelnen Unternehmensteilen oder -abteilungen, ggf. auch im Führungssystem, wenn man sich dort entsprechend entschieden hat.

Die Herstellung der Rollen- und Auftragsklarheit, welche erfahrungsgemäß wiederholt intensiv nachgeschärft werden muss, steht am Anfang. Damit kann man auch in einer bestehenden Organisation anfangen und Nutzen für alle schaffen, da so manches freigelegt wird, was bisher im Untergrund stattfand und keinem so richtig bewusst gewesen ist. Folglich braucht es in Holacracy eine intensive Arbeit in den Governance-Meetings, und davon am Anfang sicher auch mehr als eines im Monat je Kreis.

Menschen im Prozess begleiten

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Weiterhin ist es erforderlich, Facilitatoren bzw. Moderatoren auszubilden oder Externe dafür zu gewinnen. Erst viel später wird eine Organisation so weit sein, dass sie den Facilitator selbst aus ihrer Mitte wählt. Das ist vergleichbar mit der Scrum-Master-Thematik bei der Einführung von Scrum – und wird viele Organisationen über eine lange Zeit hinweg begleiten.

Nicht zu unterschätzen ist die Gestaltung des Organisations- und Kultur-Hybrids, der in der Einführungsphase entsteht (und ggf. auch dauerhaft erhalten bleibt). Dafür muss man einerseits die Kultur gut einzuschätzen wissen, als auch die Rollen an den Schnittstellen gut aufstellen. Diese wirken in die eine Richtung als Holacracy-Rolle, in die andere als klassische Rolle – beispielsweise als Lead-Link und als Chef.

Holacracy und Kultur

Dem Wesen nach ist Holacracy sehr stark Orange im Sinne des Modells von Prof. Graves: Starker Prozess-Fokus, hohe Transparenz, persönliche Verantwortungsannahme. Eine orange Kultur, die viel Erfahrung mit Projekten hat, KANBAN und Scrum gut beherrscht sowie mit hoher Transparenz gut umgehen kann, wird sich mit der Einführung umfassender Selbstorganisation leicht tun.

Ein menschen-orientiertes Grün im Sinne von Graves gibt dem Holacracy-Modell mehr Leichtigkeit. Man kann Holacracy nämlich sehr prozessmechanisch ausprägen, was den Bedürfnissen der Menschen nach Balance und persönlichem Wachstum jedoch nicht entspräche. Das sind wiederum wichtige Themen in der heutigen Arbeitswelt.

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Holacracy positioniert sich klar gegen klassische Hierarchien und ist daher mit den Entwicklungsstufen Rot und Blau im Graves-System nicht verträglich.

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Zu einer blauen Kultur lassen sich mit entsprechender Mühe und auch manchen Kompromissen Schnittstellen bauen, die einen Holacracy-Organisationsteil an eine blaue Kultur anbinden. Anders herum ist es leichter: Eine selbstorganisierte Organisation kann natürlich eine blaue Teilorganisation führen – über einen Lead-Link, der dort als klassischer Vorgesetzter agiert.

Es gibt auch eine rote Holacarcy-Illusion: In wachsenden bzw. sternförmig geführten Organisationen fühlt sich wegen des großen Freiraumes vieles wie Holacracy an und lässt sich auch in den vorgesehenen Meeting-Formaten organisieren. Bei der ersten Krise wird dann jedoch deutlich, dass die Kultur Machtverhältnissen gehorcht und nicht dem Prinzip der Selbstorganisation.

Online-Check: Ist meine Organisation schon reif für Holacracy?

Sie können mit unserem Agile Readiness-Check prüfen, wo Ihre Organisation bzw. ein Organisationsteil stehen. In einem Online-Verfahren werden dabei wesentliche Faktoren des heutigen Organisationsverhaltens abgefragt, die Rückschlüsse auf Kultur und Entwicklungspotenzial zulassen.

Grundsätzlich gilt: Sind die Voraussetzungen für den Einsatz agiler Arbeitsweisen gegeben, besteht auch die Möglichkeit für die Einführung von Holacracy als Organisationsmodell (mit entsprechendem Blick auf die blauen Kultur-Anteile). Natürlich unterstützen wir Sie gerne – bei der Analyse wie auch später bei den Schritten zur Umsetzung.

Kulturanalyse nach Graves

Weiterführende Lektüre-Hinweise zum Thema Holacracy:

Es gibt natürlich noch viel Material – von den Holacracy-Anbietern selbst und auch über erste Erfahrungen in der Geschäftswelt mit dem praktischen Einsatz:

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